TICS Y LIDERAZGO DIRECTIVO

 Introducción

 “Actualmente estamos viviendo uno de los más importantes cambios tecnológicos

y sociales de la historia de la humanidad” (Rocha, 2007:13). A partir del proceso de construcción de lo que se conoce como sociedad de la información y el conocimiento, SIC, la relación educación-comunicación está cambiando.

 Por primera vez los sistemas de enseñanza, siempre señalados por sus retrasos en incorporar las innovaciones tecnológicas, hacen profundos esfuerzos por apoyarse en los nuevos medios. Incluso, “como parte de las políticas neoliberales vigentes, buena parte de los gobiernos diseñan y ponen en marcha proyectos educativos en donde las TIC son actores fundamentales” (Crovi Druetta, 2004).

En este contexto, el propósito central de este trabajo es reflexionar acerca de los cambios experimentados por la educación a partir del empleo de las TIC, y de la educación a distancia y cómo han influido en el desarrollo de las competencias profesionales en los directivos, particularmente en los procesos de comunicación.

Los avances tecnológicos suelen ir más rápido que los cambios en las prácticas educativas” (Rocha, 2007:14). De tal manera que cobra relevancia el rol que asume el director en su práctica educativa y cómo sus competencias en el empleo de las TIC le ayudan a tomar decisiones y a resolver problemas en su centro escolar.

 Asimismo, menciona Rocha et al. (2007), que “con el crecimiento de los nuevos sistemas de educación a distancia basados en innovadoras tecnologías, surgen nuevos retos en la formación de recursos humanos”  por lo tanto es compromiso del director asumir tales retos y lograr su superación.

Por ello se distinguirán los tipos de liderazgo, ya que se considera que es necesaria una dirección para el cambio y sobre todo un director con cambio de paradigmas ya que está surgiendo un nuevo modelo de dirección, con un liderazgo compartido, capaz de infundir valores en la comunidad educativa, de proporcionar una visión de futuro, de alentar e ilusionar a los docentes, alumnos y padres, de guiar a la escuela hacia un mejoramiento continuo a través de programas de cambio que conduzcan hacia la calidad total.

Asimismo, el propósito de este documento es distinguir las competencias comunicativas que privilegian a los directivos de los centros escolares de educación primaria y revisar el tipo de liderazgo que adoptan durante las funciones organizacionales que ponen en práctica. Esta revisión nos permitirá ofrecer sugerencias o estrategias que fortalezcan el trabajo del directivo en su función de gestor al mismo tiempo contribuirá a recuperar en el director su propio estilo de liderazgo, qué competencias tiene, definirse a si mismo como un líder partiendo de sus aptitudes y habilidades.

Las competencias de un líder

Para alcanzar las competencias y el perfil enunciados se considera necesario asumir un compromiso para aumentar la capacidad de observación y cristalizar prácticas crítico-reflexivas-decisivas, fortaleciendo el sentido de su autoridad; entendiendo por autoridad “la capacidad moral ganada, es decir una facultad otorgada por un grupo o una institución, como puede ser a un directivo para que sea conductor, guía, toda vez que haya demostrado ser digno de tal condición”. (Madrigal, 2000:24).

El directivo debe ser una persona comprometida con su labor como nos menciona Pozner (2004) todo líder debe de ser creador de excelencia en el sistema educativo, haciendo a un lado los tipos de líderes, cada director debe de tener visión, enfoque, versatibilidad, paciencia, sensibilidad, revelaciones, e intuición

Creativa.

En el libro de Habilidades Directivas de Berta Madrigal (2000), el rector Tonatium

I. Bravo nos define habilidad como el talento y capacidad de una persona para realizar determinada actividad, así mismo la autora nos describe las habilidades que debe desarrollar un líder para tener equipos de trabajos efectivos, éstas son: comunicar, organizar, integrar, dirigir, controlar, motivar, delegar y conciliar.

De las competencias distinguidas anteriormente la de comunicar tiene mucha importancia en la función directiva porque “Las ideas fluyen de los medios de comunicación masiva a los líderes de opinión y de líderes de opinión a los sectores menos activos de la población. (Rocha, 2002:98). De tal manera que “el líder debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse para cerciorarse que se entendió bien su mensaje” (Madrigal, 2000).

Competencia comunicativa

Se ha hablado sobre los diversos niveles de administración y lo que hacen los directivos de educación primaria; pero aun puede estarse preguntando qué se requiere para ser un directivo efectivo (o incluso grandioso). Por tanto, veamos con más detenimiento las competencias que necesitan los directivos para tener éxito. Con esto no quiere decir que son las únicas, pero para efecto de nuestro trabajo solo se referirá a grandes rasgos a las competencias administrativas distinguiendo de ellas a las “competencias comunicativas”.

Anteriormente ya se ha definido lo que se entiende por competencias, pero, las aportaciones que nos hacen Hellriegel, Jackson y Slocum (2005) las definen como “conjuntos de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que necesita un gerente a fin de ser efectivo en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos escenarios de organización.

Se identifican seis competencias específicas que son importantes en particular para ser un gran directivo: comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo, acción estratégica, globalización y manejo personal. Estas competencias

Son trasferibles de una organización a otra. (Hellriegel, 2005:14).

La competencia en la comunicación es su capacidad para transferirse e intercambiar con eficacia información que lleva a un entendimiento entre ustedes y otros. Debido a que la administración implica lograr que se haga el trabajo por medio de otras personas, la competencia en la comunicación es esencial para un desempeño gerencial efectivo e incluye comunicación informal, comunicación formal y negociación.

La comunicación no es algo que se pueda hacer por otras personas; es algo que se hace con ellas. Puede ser formal o informal. Por lo general, es un proceso dinámico, de concesiones mutuas, que implica recibir mensajes de otros y enviar mensajes a otros. Además de hablar y escribir, implica escuchar, observar el lenguaje corporal y buscar las claves sutiles que en ocasiones usan las personas para modificar el significado de sus palabras.

De las seis competencias gerenciales que se han identificado, “la comunicación quizá es la más fundamental” (Hellriegel, et al. 2005:15).

Las dimensiones de la competencia en la comunicación son:

a) Comunicación informal: Promueve la comunicación bidireccional pidiendo retroalimentación, escuchando y creando una conversación de concesiones mutuas; se percata de los sentimientos de otros; y, forma relaciones interpersonales sólidas con las personas.

b) Comunicación formal: informa a las personas de acontecimientos y actividades relevantes y las mantiene actualizadas; hace presentaciones públicas persuasivas de alto impacto y maneja bien las preguntas; y, escribe con claridad, conciso y efectivo, usando una variedad de recursos basados en computadora.

Negociación: negocia en forma efectiva a nombre del equipo acerca de las tareas y los recursos; es hábil para formar relaciones y ejercer influencia ascendente con los superiores, y toma acciones decisivas y justas cuando maneja a subordinados problemáticos (Hellriegel, et al. 2005:18).

Así como es de suma importancia el proceso de comunicación en toda dirección también lo es la manera en que el director pone en práctica la comunicación con sus colaboradores.

1. Un liderazgo del cambio, con una lectura inteligente y constante de la realidad que le permita diagnosticar los puntos fuertes y las áreas de mejora de su escuela, con intuición y perspectiva del futuro, con la capacidad de motivar a sus colaboradores hacia la búsqueda de nuevas respuestas y con la fortaleza emocional necesaria para afrontar y manejar el cambio.

2. Un liderazgo con amplios conocimientos y experiencia en la conducción y anejo de grupos, competente, sensible a las necesidades de los miembros de la comunidad educativa, que se siente cómodo ante las situaciones de cambio, que proporciona energía y ejemplo y que es capaz de influir y de implicar a las personas alrededor de un proyecto común.

Un líder que está cerca de sus maestros y tiene tiempo para ellos, enterado de cómo funciona la escuela y de los programas que se siguen, que se pasea por los pasillos y patios de la escuela, se mezcla entre los alumnos, platica con ellos, los trata individualmente y se gana su confianza y cariño.

3. Un líder-directivo congruente y creíble que se le conoce más por lo que hace, que por lo que dice; por lo que promueve y alienta que por lo que controla e impide; lejos de su despacho y más entre su gente; que agradece, impulsa, alienta, sueña y hace soñar..., un líder que le apuesta a la educación como el motor para hacer mejores personas, mejores alumnos y maestros.

Por lo tanto, nuestras escuelas pueden aprender y mejorar en tanto logremos que los docentes se comprometan con su labor, y que la cultura de trabajo que prevalezca en cada uno de sus miembros sea la de propiciar una mejora continua, donde el dialogo entre los protagonistas de la escuela y comunidad se de cómo resultado de la reflexión y de las interrogantes sobre sus prácticas cotidianas; concluimos que, los roles que los docentes desempañan son necesarios pero existen asimismo con un aire de libertad, a uno se le presentan sus responsabilidades y se le sugiere como llevarlas a cabo, más existe la posibilidad de imprimir nuestro sello personal a cada una de ellas, como menciona Martínez-Otero: es preciso ser el autor, no solo el actor.