Introducción
“Actualmente estamos viviendo uno de los más
importantes cambios tecnológicos
y
sociales de la historia de la humanidad” (Rocha, 2007:13). A partir del proceso
de construcción de lo que se conoce como sociedad de la información y el
conocimiento, SIC, la relación educación-comunicación está cambiando.
Por primera vez los sistemas de enseñanza,
siempre señalados por sus retrasos en incorporar las innovaciones tecnológicas,
hacen profundos esfuerzos por apoyarse en los nuevos medios. Incluso, “como
parte de las políticas neoliberales vigentes, buena parte de los gobiernos
diseñan y ponen en marcha proyectos educativos en donde las TIC son actores
fundamentales” (Crovi Druetta, 2004).
En
este contexto, el propósito central de este trabajo es reflexionar acerca de los
cambios experimentados por la educación a partir del empleo de las TIC, y de la
educación a distancia y cómo han influido en el desarrollo de las competencias profesionales
en los directivos, particularmente en los procesos de comunicación.
Los
avances tecnológicos suelen ir más rápido que los cambios en las prácticas educativas”
(Rocha, 2007:14). De tal manera que cobra relevancia el rol que asume el
director en su práctica educativa y cómo sus competencias en el empleo de las
TIC le ayudan a tomar decisiones y a resolver problemas en su centro escolar.
Asimismo, menciona Rocha et al. (2007), que
“con el crecimiento de los nuevos sistemas de educación a distancia basados en
innovadoras tecnologías, surgen nuevos retos en la formación de recursos
humanos” por lo tanto es compromiso del
director asumir tales retos y lograr su superación.
Por
ello se distinguirán los tipos de liderazgo, ya que se considera que es necesaria
una dirección para el cambio y sobre todo un director con cambio de paradigmas ya
que está surgiendo un nuevo modelo de dirección, con un liderazgo compartido,
capaz de infundir valores en la comunidad educativa, de proporcionar una visión
de futuro, de alentar e ilusionar a los docentes, alumnos y padres, de guiar a
la escuela hacia un mejoramiento continuo a través de programas de cambio que
conduzcan hacia la calidad total.
Asimismo,
el propósito de este documento es distinguir las competencias comunicativas que
privilegian a los directivos de los centros escolares de educación primaria y
revisar el tipo de liderazgo que adoptan durante las funciones organizacionales
que ponen en práctica. Esta revisión nos permitirá ofrecer sugerencias o estrategias
que fortalezcan el trabajo del directivo en su función de gestor al mismo tiempo
contribuirá a recuperar en el director su propio estilo de liderazgo, qué competencias
tiene, definirse a si mismo como un líder partiendo de sus aptitudes y
habilidades.
Las
competencias de un líder
Para
alcanzar las competencias y el perfil enunciados se considera necesario asumir
un compromiso para aumentar la capacidad de observación y cristalizar prácticas
crítico-reflexivas-decisivas, fortaleciendo el sentido de su autoridad;
entendiendo por autoridad “la capacidad moral ganada, es decir una facultad
otorgada por un grupo o una institución, como puede ser a un directivo para que
sea conductor, guía, toda vez que haya demostrado ser digno de tal condición”.
(Madrigal, 2000:24).
El
directivo debe ser una persona comprometida con su labor como nos menciona
Pozner (2004) todo líder debe de ser creador de excelencia en el sistema educativo,
haciendo a un lado los tipos de líderes, cada director debe de tener visión,
enfoque, versatibilidad, paciencia, sensibilidad, revelaciones, e intuición
Creativa.
En
el libro de Habilidades Directivas de Berta Madrigal (2000), el rector Tonatium
I.
Bravo nos define habilidad como el talento y capacidad de una persona para realizar
determinada actividad, así mismo la autora nos describe las habilidades que
debe desarrollar un líder para tener equipos de trabajos efectivos, éstas son: comunicar,
organizar, integrar, dirigir, controlar, motivar, delegar y conciliar.
De
las competencias distinguidas anteriormente la de comunicar tiene mucha importancia
en la función directiva porque “Las ideas fluyen de los medios de comunicación
masiva a los líderes de opinión y de líderes de opinión a los sectores menos
activos de la población. (Rocha, 2002:98). De tal manera que “el líder debe saber
comunicarse con sus seguidores y detenerse para cerciorarse que se entendió bien
su mensaje” (Madrigal, 2000).
Competencia
comunicativa
Se
ha hablado sobre los diversos niveles de administración y lo que hacen los
directivos de educación primaria; pero aun puede estarse preguntando qué se requiere
para ser un directivo efectivo (o incluso grandioso). Por tanto, veamos con más
detenimiento las competencias que necesitan los directivos para tener éxito. Con
esto no quiere decir que son las únicas, pero para efecto de nuestro trabajo
solo se referirá a grandes rasgos a las competencias administrativas
distinguiendo de ellas a las “competencias comunicativas”.
Anteriormente
ya se ha definido lo que se entiende por competencias, pero, las aportaciones
que nos hacen Hellriegel, Jackson y Slocum (2005) las definen como “conjuntos
de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que necesita un
gerente a fin de ser efectivo en una amplia gama de labores gerenciales y en
diversos escenarios de organización.
Se
identifican seis competencias específicas que son importantes en particular para
ser un gran directivo: comunicación, planeación y administración, trabajo en
equipo, acción estratégica, globalización y manejo personal. Estas competencias
Son
trasferibles de una organización a otra. (Hellriegel, 2005:14).
La
competencia en la comunicación es su capacidad para transferirse e intercambiar
con eficacia información que lleva a un entendimiento entre ustedes y otros.
Debido a que la administración implica lograr que se haga el trabajo por medio
de otras personas, la competencia en la comunicación es esencial para un desempeño
gerencial efectivo e incluye comunicación informal, comunicación formal y
negociación.
La
comunicación no es algo que se pueda hacer por otras personas; es algo que se
hace con ellas. Puede ser formal o informal. Por lo general, es un proceso dinámico,
de concesiones mutuas, que implica recibir mensajes de otros y enviar mensajes
a otros. Además de hablar y escribir, implica escuchar, observar el lenguaje corporal
y buscar las claves sutiles que en ocasiones usan las personas para modificar
el significado de sus palabras.
De
las seis competencias gerenciales que se han identificado, “la comunicación quizá
es la más fundamental” (Hellriegel, et al. 2005:15).
Las
dimensiones de la competencia en la comunicación son:
a)
Comunicación informal: Promueve la comunicación bidireccional pidiendo
retroalimentación, escuchando y creando una conversación de concesiones mutuas;
se percata de los sentimientos de otros; y, forma relaciones interpersonales
sólidas con las personas.
b)
Comunicación formal: informa a las personas de acontecimientos y actividades
relevantes y las mantiene actualizadas; hace presentaciones públicas persuasivas
de alto impacto y maneja bien las preguntas; y, escribe con claridad, conciso y
efectivo, usando una variedad de recursos basados en computadora.
Negociación:
negocia en forma efectiva a nombre del equipo acerca de las tareas y los
recursos; es hábil para formar relaciones y ejercer influencia ascendente con
los superiores, y toma acciones decisivas y justas cuando maneja a subordinados
problemáticos (Hellriegel, et al. 2005:18).
Así
como es de suma importancia el proceso de comunicación en toda dirección también
lo es la manera en que el director pone en práctica la comunicación con sus
colaboradores.
1. Un
liderazgo del cambio, con una lectura inteligente y constante de la
realidad que le permita diagnosticar los puntos fuertes y las áreas de mejora
de su escuela, con intuición y perspectiva del futuro, con la capacidad de
motivar a sus colaboradores hacia la búsqueda de nuevas respuestas y con la
fortaleza emocional necesaria para afrontar y manejar el cambio.
2. Un
liderazgo con amplios conocimientos y experiencia en la conducción y anejo de
grupos, competente, sensible a las necesidades de los miembros de la comunidad
educativa, que se siente cómodo ante las situaciones de cambio, que proporciona
energía y ejemplo y que es capaz de influir y de implicar a las personas
alrededor de un proyecto común.
Un
líder que está cerca de sus maestros y tiene tiempo para ellos, enterado de
cómo funciona la escuela y de los programas que se siguen, que se pasea por los
pasillos y patios de la escuela, se mezcla entre los alumnos, platica con
ellos, los trata individualmente y se gana su confianza y cariño.
3. Un
líder-directivo congruente y creíble que se le conoce más por lo que hace, que
por lo que dice; por lo que promueve y alienta que por lo que controla e
impide; lejos de su despacho y más entre su gente; que agradece, impulsa, alienta,
sueña y hace soñar..., un líder que le apuesta a la educación como el motor
para hacer mejores personas, mejores alumnos y maestros.
Por
lo tanto, nuestras escuelas pueden aprender y mejorar en tanto logremos que los
docentes se comprometan con su labor, y que la cultura de trabajo que prevalezca
en cada uno de sus miembros sea la de propiciar una mejora continua, donde el
dialogo entre los protagonistas de la escuela y comunidad se de cómo resultado
de la reflexión y de las interrogantes sobre sus prácticas cotidianas;
concluimos que, los roles que los docentes desempañan son necesarios pero
existen asimismo con un aire de libertad, a uno se le presentan sus
responsabilidades y se le sugiere como llevarlas a cabo, más existe la
posibilidad de imprimir nuestro sello personal a cada una de ellas, como
menciona Martínez-Otero: es preciso ser el autor, no solo el actor.
